“心要仁慈,刀要快”:看关明生当年如何靠“三个升级”拯救阿里_大只500开户

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非典时期,阿里一名内部员工被确诊为“非典”,阿里巴巴迅速行动,立刻开始集体SOHO,在备受煎熬的“禁足”时光里,不仅没有让全球客户发觉异样,还研发了中国电商行业的“瑰宝”——淘宝。

都说现在的自己是由三年前决定的,面对“非典”危机不仅安然度过还能强势反弹的阿里,3年前是什么样子的?

今天,让我们与阿里“9年陈”老兵王建和一起,走进2000年的阿里巴巴。

现如今的阿里巴巴由于体量过大,中小企业能从中借鉴的不多,但是2003年之前的阿里,或许能给大家带来新的启迪!

2003年的阿里巴巴员工人数已超过200人,要知道,当企业人数超过100,公司组织将面临着巨大的挑战。

组织升级成为阿里的当务之急。

空降强兵

2001年前后,阿里巴巴正面临一场危机。当时阿里账面上的钱最多只能用8个月。

那时候的阿里还没有找到赚钱的路子,股东们表示“再不盈利,就把网站拆了”。

大环境也很差,互联网泡沫破灭、资本寒冬袭卷全球。在这样一个时代背景下,关明生加入阿里巴巴出任COO。

(马云与关明生)

新官上任三把火,关明生首先对阿里进行了全方面的组织升级——文化的升级,机制体系的升级,人才成长体系的升级。这次升级为阿里巴巴打下了坚实的地基,为日后应对“非典”危机,打败eBay,开创双11新时代保驾护航。

文化的升级

关明生首先对阿里的文化进行了升级,将阿里简单、亲切的校园文化,升级成了一整套科学的体系——使命、愿景和价值观

意外的是,这一升级,并没有得到大部分阿里高层的认可。

当时阿里业务遇到瓶颈,阿里高层如盼星星盼月亮一般地盼到了曾在通用电气任职17年的关明生,以为能带领大家迅速突破业务瓶颈,没想到,他却让大家背起了使命价值观。

即使受到质疑,阿里第一版价值观“独孤九剑”正式出炉,到后来的“六脉神剑”、“九阳真经”,2019年又升级成“新六脉神剑”。

(图源网络)

绩效体系的升级

关明生还将通用电气公司的“271活力曲线”带到了阿里,这个体系将员工分为5大类,比如,违反价值观的“野狗”要“杀掉”,价值观好、业绩不好的“小白兔”,如果连续两个月考核不及格,也要“杀掉”,正所谓“心要仁慈,刀要快”。

271活力曲线 图源网络

人才成长体系的升级

2001年阿里融资受阻,资金收紧,马云与关明生仍然拿出100万搭建新一版的人才体系:每位阿里新人都要到杭州带薪培训20多天,其中体现的大格局,令人叹服。

在互联网高速发展的时期,阿里肯花大量的时间、金钱与精力在新人的培训上,当时大家可能会觉得阿里“傻”,但十年之后再看,“阿里如今良将如云、弓马殷实”

其中,阿里将80%的钱投在了管理者成长——分别是低中高三层管理者的培养中,这就是我们熟知的阿里管理三板斧

可以关注量见合伙人账号分享的许林芳《阿里管理三板斧》学习

今天我们在疫情中遇到所有问题,都是由我们公司过去建立的“地基”决定的。

不管是突如其来的疫情还是其他危机,对大部分企业来说,最大的问题还是缺乏科学的管理体系。

管理驱动与人力资源变革成为当下的显著趋势,你意识到了吗?

非洲经济学家Dambisa Moyo说过一句话,“种一棵树最好的时期是十年期,其次是现在”!

阿里的组织升级过程很值得我们学习,也许你可以趁着疫情期间,好好思考这个问题。

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